Ідеться не про методи чи процедури, а саме про корпоративну культуру. У бізнес-літературі, на щастя, немає особливих розбіжностей у розумінні того, що таке корпоративна культура. Це неписаний кодекс поведінки конкретного колективу в конкретному бізнесі. І не тільки бізнес-колективу.
Корпоративна культура – це поведінка морських піхотинців США, авіаційних стюардів, офіціантів вашого улюбленого кафе. Усе, що роблять люди, але не прописано в жодній інструкції, не висить на стіні. За що не лають на зборах і не платять зарплати. Тобто це дух організації, спрямований на найголовніше – служіння Клієнтам.
Вирішити доведеться в буквальному сенсі три проблеми. Розповім про це актуальний анекдот: «Син запитує у батька: «Тату, що таке некомпетентність і байдужість до Клієнта?» Той відповідає: «Синку, я не знаю і мені все одно».
Отже, у корпоративній культурі сервісної організації всього три проблеми:
Перше – підтримувати компетенції вашого колективу на найвищому рівні, який тільки можливий.
Друге – домогтися максимальної зацікавленості кожного члена команди в успіху вашого Клієнта.
Третє – оскільки ви працюєте не поодинці, як батько з мого анекдоту, потрібно домогтися, щоб мотивовані й компетентні професіонали надавали цей сервіс злагоджено.
Компетентність. На мій погляд, основні принципи бізнесу досить прості. Але домогтися здійснення цих простих принципів нелегко.
Зокрема, ви маєте зрозуміти, що в кожного професіонала є дві альтернативи. Перша – виконувати з дня на день, із року в рік ті речі, які він добре робить. І отримувати за це прогнозований заробіток, який на достатньому проміжку часу збільшуватиметься. Не дуже помітно, але стабільно.
Друга альтернатива – братися за нові проекти. Зрозуміло, суміжні з основною компетенцією, щоб мати там базис і конкурентну перевагу в досягненні успіху. Ці нові проекти і нові Клієнти є для професіонала невгасимим джерелом компетенції. Водночас вони дають йому чимало помилок, нижчі заробітки. Зате забезпечують довгострокову конкурентну перевагу на ринку.
Як показує досвід, у природі не існує професіоналів, які можуть із року в рік, як Мюнхгаузен, витягати себе за волосся з трясовини і рутини гарантованого заробітку. Власне, заради взаємного підбадьорення і виведення один одного із зони комфорту професіонали й об'єднуються в організації. Принаймні це одна з причин.
Ставлення до Клієнта. Що в більшому обсязі, зрозуміліше і прозорішим способом ви зможете прив'язати довгострокову цінність компанії до заробітку та кар'єри кожного зі своїх співробітників, то легше вам буде працювати над цим пунктом. Ця концепція, звісно, очевидна і досить зрозуміла. Але все-таки не забувайте, що я написав довготривале значення Клієнта, а не заробіток протягом найближчого місяця.
Ще один важливий нюанс – процедура залагодження скарг Клієнта. Я свято вірю, що найкращий тип Клієнта, який може бути у вас, – це той, який не скаржиться, не пояснює своїх проблем. А посилає працівника, який обслуговує його, і всю компанію аутсорсера до такого-то дідька і більше ніколи не контактує з вашим бізнесом, не пояснюючи жодної причини.
Якщо вам пощастило працювати з такими примхливими хамами, – це джек-пот і бінго. Із вас буде толк. Що жорсткішим буде покарання за помилки, то крутішою ставатиме ваша організація. І конкурентам буде дедалі важче її перемогти. Розгляньмо альтернативу для того, щоб ілюстрація стала ще яскравішою і більш наочною.
Упевнений, що кожен, хто читає ці рядки, опинявся в ситуації, коли доводилося скаржитися на якісь обставини головному лікареві, генеральному директорові, начальнику кол-центру... та кому завгодно. Вас вислуховують, засмучуються, кажуть стандартні фрази, від яких вас нудить: «ми приносимо свої вибачення». І – важливий момент – нічого не змінюється!
Єдність. Це третє за списком, але не за важністю. Як домогтися того, щоб дуже талановиті примадонни зі своїми портфелями Клієнтів могли витримувати одна одну довгі роки й гармонійно працювати разом?
Ви маєте абсолютно чітко, фінансово й емоційно, тривалий час (роки) стимулювати увагу співробітників не тільки до індивідуального заробітку, а й до заробітку всієї команди та всієї організації. Найбанальнішою, всім відомою метою є «крос-селінг» між продуктовими відділами. Але вам варто піти ще далі – почати стимулювати медалями, орденами і просто конвертами грошей допомагати один одному в колективі у звичайних і побутових речах.
Наступний момент. Хоч це й ази менеджменту, але чомусь в українських організаціях вони зовсім неочевидні. Що менше цілей у колективу, то легше його згуртувати навколо них. Що більш відданою і зосередженою на цих цілях буде перша особа колективу, то цілеспрямованіше діятимуть керівники підрозділів. І так далі.
І останнє. Якщо ви вважаєте, що не можете управляти зграєю вовків, як стадом овець, то ви маєте рацію. Якщо ж ви вважаєте, що вовки зі зграї розбрідаються в пошуках власного видобутку, то це вже не зграя, а стадо овець, кожна з яких хоче тільки ту травичку, яка ближча до неї. У цьому ви теж не помиляєтеся.
Тому рекомендую не забувати про власні обов'язки. Лідер в організації існує для того, щоб окремі її індивідууми могли дійти до мети як єдине ціле. При цьому вони б ніколи не добралися до цієї мети, якби не об'єдналися в організацію і якби у них не було лідера.
