Олександр Саусь  

Forbes: Як створити в компанії сервісну корпоративну культуру

1216
0
Поділитися:  
Роздрукувати
Відправити на пошту
BritMark в цифрах
68,05 млрд. грн
Загальний портфель страхування під управлінням BritMark в 2016 році
О BRITMARK
 
спеціально для
Forbse Керуючий партнер
Про автора Зателефонувати
Ви власник бізнесу в зоні АТО?

Безкоштовно проконсультуйтеся з нашими фахівцями з питання страхування майна та життя

+38 044 425 03 77
НАПИСАТИ НАМ
 

Ідеться не про методи чи процедури, а саме про корпоративну культуру. У бізнес-літературі, на щастя, немає особливих розбіжностей у розумінні того, що таке корпоративна культура. Це неписаний кодекс поведінки конкретного колективу в конкретному бізнесі. І не тільки бізнес-колективу.

Корпоративна культура – це поведінка морських піхотинців США, авіаційних стюардів, офіціантів вашого улюбленого кафе. Усе, що роблять люди, але не прописано в жодній інструкції, не висить на стіні. За що не лають на зборах і не платять зарплати. Тобто це дух організації, спрямований на найголовніше – служіння Клієнтам.

Вирішити доведеться в буквальному сенсі три проблеми. Розповім про це актуальний анекдот: «Син запитує у батька: «Тату, що таке некомпетентність і байдужість до Клієнта?» Той відповідає: «Синку, я не знаю і мені все одно».

Отже, у корпоративній культурі сервісної організації всього три проблеми:

Перше – підтримувати компетенції вашого колективу на найвищому рівні, який тільки можливий.

Друге – домогтися максимальної зацікавленості кожного члена команди в успіху вашого Клієнта.

Третє – оскільки ви працюєте не поодинці, як батько з мого анекдоту, потрібно домогтися, щоб мотивовані й компетентні професіонали надавали цей сервіс злагоджено.

Компетентність. На мій погляд, основні принципи бізнесу досить прості. Але домогтися здійснення цих простих принципів нелегко.

Зокрема, ви маєте зрозуміти, що в кожного професіонала є дві альтернативи. Перша – виконувати з дня на день, із року в рік ті речі, які він добре робить. І отримувати за це прогнозований заробіток, який на достатньому проміжку часу збільшуватиметься. Не дуже помітно, але стабільно.

Друга альтернатива – братися за нові проекти. Зрозуміло, суміжні з основною компетенцією, щоб мати там базис і конкурентну перевагу в досягненні успіху. Ці нові проекти і нові Клієнти є для професіонала невгасимим джерелом компетенції. Водночас вони дають йому чимало помилок, нижчі заробітки. Зате забезпечують довгострокову конкурентну перевагу на ринку.

Як показує досвід, у природі не існує професіоналів, які можуть із року в рік, як Мюнхгаузен, витягати себе за волосся з трясовини і рутини гарантованого заробітку. Власне, заради взаємного підбадьорення і виведення один одного із зони комфорту професіонали й об'єднуються в організації. Принаймні це одна з причин.

Ставлення до Клієнта. Що в більшому обсязі, зрозуміліше і прозорішим способом ви зможете прив'язати довгострокову цінність компанії до заробітку та кар'єри кожного зі своїх співробітників, то легше вам буде працювати над цим пунктом. Ця концепція, звісно, очевидна і досить зрозуміла. Але все-таки не забувайте, що я написав довготривале значення Клієнта, а не заробіток протягом найближчого місяця.

Ще один важливий нюанс – процедура залагодження скарг Клієнта. Я свято вірю, що найкращий тип Клієнта, який може бути у вас, – це той, який не скаржиться, не пояснює своїх проблем. А посилає працівника, який обслуговує його, і всю компанію аутсорсера до такого-то дідька і більше ніколи не контактує з вашим бізнесом, не пояснюючи жодної причини.

Якщо вам пощастило працювати з такими примхливими хамами, – це джек-пот і бінго. Із вас буде толк. Що жорсткішим буде покарання за помилки, то крутішою ставатиме ваша організація. І конкурентам буде дедалі важче її перемогти. Розгляньмо альтернативу для того, щоб ілюстрація стала ще яскравішою і більш наочною.

Упевнений, що кожен, хто читає ці рядки, опинявся в ситуації, коли доводилося скаржитися на якісь обставини головному лікареві, генеральному директорові, начальнику кол-центру... та кому завгодно. Вас вислуховують, засмучуються, кажуть стандартні фрази, від яких вас нудить: «ми приносимо свої вибачення». І – важливий момент – нічого не змінюється!

Ви маєте абсолютно чітко, фінансово й емоційно, тривалий час (роки) стимулювати увагу співробітників не тільки до індивідуального заробітку, а й до заробітку всієї команди та всієї організації.
А все через те, що ваш співрозмовник не бере до уваги вашу ставку. Ті гроші, які ви вже заплатили або які від вашого імені платить їм третя організація. Тобто ви свою ставку вже зробили, а вони навіть і не мали наміру. Так от, оскільки тепер ви опиняєтеся на посаді головного лікаря чи генерального директора, найкраще, що можу вам побажати, – щоб ваш Клієнт усно не скаржився, а просто заїхав у щелепу вашому виконавцеві, плюнув вам в обличчя, забрав усі гроші з вашої організації. Ось тоді й буде толк.

Єдність. Це третє за списком, але не за важністю. Як домогтися того, щоб дуже талановиті примадонни зі своїми портфелями Клієнтів могли витримувати одна одну довгі роки й гармонійно працювати разом?

Ви маєте абсолютно чітко, фінансово й емоційно, тривалий час (роки) стимулювати увагу співробітників не тільки до індивідуального заробітку, а й до заробітку всієї команди та всієї організації. Найбанальнішою, всім відомою метою є «крос-селінг» між продуктовими відділами. Але вам варто піти ще далі – почати стимулювати медалями, орденами і просто конвертами грошей допомагати один одному в колективі у звичайних і побутових речах.

Наступний момент. Хоч це й ази менеджменту, але чомусь в українських організаціях вони зовсім неочевидні. Що менше цілей у колективу, то легше його згуртувати навколо них. Що більш відданою і зосередженою на цих цілях буде перша особа колективу, то цілеспрямованіше діятимуть керівники підрозділів. І так далі.

І останнє. Якщо ви вважаєте, що не можете управляти зграєю вовків, як стадом овець, то ви маєте рацію. Якщо ж ви вважаєте, що вовки зі зграї розбрідаються в пошуках власного видобутку, то це вже не зграя, а стадо овець, кожна з яких хоче тільки ту травичку, яка ближча до неї. У цьому ви теж не помиляєтеся.

Тому рекомендую не забувати про власні обов'язки. Лідер в організації існує для того, щоб окремі її індивідууми могли дійти до мети як єдине ціле. При цьому вони б ніколи не добралися до цієї мети, якби не об'єдналися в організацію і якби у них не було лідера.

Forbes.ua

Оцініть публікацію
  • - ужасно
  • - плохо
  • - нормально
  • - хорошо
  • - отлично

Спасибо!
Ваша оценка:
Рейтинг: 5 (7 голосів)
Поделиться