Катерина Шум  

В надежные руки

1553
0
Поделиться:  
Распечатать
Отправить на почту
BritMark в цифрах
68,05 млрд. грн
Общий портфель страхования под управлением BritMark в 2016 году
О BRITMARK
 
специально для
Финансист Партнер
Об авторе
Вы владелец бизнеса в зоне АТО?

Бесплатно проконсультируйтесь с нашими специалистами на предмет страхования имущества и жизни

+38 044 425 03 77
Написать нам
 

Необходимость смены финансового директора, особенно в случае неожиданного ее возникновения, способна поставить в тупик руководителя компании и вызвать стресс в работе. Ведь СFO – достаточно значимая фигура в любой организации, замыкающая на себе ряд жизненно важных процессов компании. Как решили эту задачу в компании BritMark? 

В последних числах марта этого года наша компания столкнулась с необходимостью смены финансового директора. После того, как по обоюдному согласию сторон было принято решение расстаться, генеральный директор компании предложил эту должность мне, одному из партнеров, проработавшему в BritMark чуть меньше пяти лет.

Назначение на должность финансового директора человека из компании, а не поиск специалиста извне имело как положительные стороны, так и некоторые недостатки. Причем сомнения на начальном этапе были и у менеджмента, и у меня. И если руководитель компании большей частью заботился о том, чтобы не потерять одного из главных продающих менеджеров компании, то меня больше беспокоило отсутствие практических знаний в ведении бухгалтерского и налогового учета. Однако преимущества такого варианта замещения вакансии оказались гораздо убедительнее, что и повлияло на окончательное решение. Главным плюсом было исключение риска того, что компания на некоторое время останется без финансового директора из-за невозможности найти достаточно квалифицированного, подходящего нам специалиста в отведенные две недели. Также важным аргументов было взаимное доверие и взаимопонимание.

Лично у меня стадия сомнений «могу ли я» и «хочу ли я» занять позицию CFO компании длилась нескольких дней. В итоге победило желание реализоваться в новой сфере деятельности, привлекательной для меня как раз своим отличием от того, в чем я достигла успеха за последние годы работы в компании. Хотя полностью отказаться от работы с Клиентами я пока не готова, так как, во-первых, получаю драйв от новых продаж, а во-вторых – люблю своих давних Клиентов и переживаю, что им будет не хватать моей заботы. И еще один важный фактор, подтолкнувший меня к положительному ответу. Этот фактор – «надо»: во-первых, компании необходим лояльный финансовый директор; во-вторых, мне самой, чтобы чувствовать, что я профессионально развиваюсь.

И швец, и жнец

Для минимизации негативных моментов из-за «потери» эффективного старшего эккаунт-менеджера было решено, что некоторое время после назначения я буду совмещать функциональные обязанности своей новой и предыдущей позиций. Наряду с тем, что я в прежнем объеме остаюсь ответственна за ведение существующих и привлечение новых Клиентов, все большая роль в реализации текущих задач в этом направлении отводится моему ассистенту по продажам.

В дальнейшем (предположительно через два-три месяца) при условии успешной работы в финансовом направлении моя работа с Клиентами будет сокращена, а часть наработанного мною портфеля Клиентов перейдет в ведение молодым менеджерам.

Цепная реакция роста

Что касается моих профессиональных знаний и навыков в работе финансового директора, то ранее я уже занимала в компании должность директора по операциям. Однако в определенный момент мои функции в этом качестве были переданы в ведение финансового директора, чтобы я как опытный продавец могла сфокусироваться на более остро стоящих в то время задачах - увеличении объема продаж и воспитании молодого поколения эккаунт-менеджеров. Таким образом, абсолютно новой для меня должна была стать та часть работы главного финансового офицера компании, которая относилась к бухгалтерскому и налоговому учету. Оперативно-текущие задачи по этим двум функциям приняли решение возложить на штатного бухгалтера компании, повышая тем самым ее компетенцию, а в контрольных точках привлекать внешний аудит для проверки качества подготовки ею отчетной документации. Помимо штатного бухгалтера, которая теперь приступила к исполнению обязанностей главного бухгалтера, возможность карьерного роста получили и некоторые другие сотрудники.

В целом же структура финансового (если точно – финансово-административного) отдела компании осталась неизменной, а все его сотрудники были переподчинены новому руководителю. Кроме того, по инициативе руководителя компании сейчас поднят вопрос о возможном переподчинении CFO юриста, руководителем которого до сих пор являлся непосредственно генеральный директор.

Пошаговая инструкция

Шаг 1. Проведена совместная встреча руководителя компании с уходящим и новым финансовым директором.  В ее ходе была достигнута договоренность о том, что текущий финансовый директор Наталья Кауфман (перешла в BritMark в 2007 г. из Baker Tilly Ukraine) проработает в компании еще две недели и за это время передаст коллеге основные свои функции. Кроме того, уходящий финансовый директор обязалась обеспечить контроль всей бухгалтерской отчетности за I квартал 2010 г. на предмет корректного заполнения и своевременности ее подачи в контролирующие органы. Также было предусмотрено, что г-жа Кауфман продолжит консультировать BritMark по вопросам ведения управленческой отчетности на протяжении некоторого времени, при необходимости посещая офис в заранее согласованные дни.

Шаг 2. Руководитель компании взял на себя задачу по информированию сотрудников и объявил о своем решении сменить финансового директора всему коллективу. Одновременно были даны разъяснения причин такого шага, а также изменений в структуре подчинения и распределения функциональных обязанностей. При этом генеральный директор выразил свое оптимистичное отношение к этим переменами и со своей стороны сделал все, чтобы уход финансового директора, его замена и перераспределение функций прошли с наименьшим дискомфортом для всех.

Шаг 3. В ходе личной встречи со мной генеральный директор представил свое видение главных целей компании и роль в их достижении CFO, высказал свои ожидания от моего назначения и обещал всестороннюю поддержку со своей стороны.

Шаг 4. Финансовыми директорами в ходе совместной работы было выработано, а генеральным директором одобрено несколько функциональных, юридических и финансовых предложений и договоренностей. В частности, была согласована передача оперативных бухгалтерских задач штатному бухгалтеру с предоставлений ему полномочий исполняющего обязанности главного бухгалтера; одобрено предложение о привлечении внешнего аудита для проверки отчетности в контролирующие органы и связанные с этим финансовые затраты; утвержден размер компенсационных выплат уходящему финансовому директору в рамках социальных стандартов, действующих в компании и т.п.

Шаг 5. Финансовыми директорами было принято решение начать совместную работу с формирования перечня функциональных задач CFO (см. , поскольку финансово-административные процессы компании в определенной степени цикличны. В результате был создан график событий, отображающий основные рутинные задачи, выполняемые руководителем финансово-административного отдела компании, с указанием критичных сроков и моментов, требующих особого внимания.

Сформированный график событий стал основой для дальнейшей совместной работы непосредственно по приему-передаче дел. И поскольку он линейно перечислял, что конкретно день за днем делает финансовый директор, то моей задачей было вжиться в роль, представив себя самостоятельно и последовательно исполняющей эти функции. Если это не вызывало у меня дискомфорта, можно было констатировать, что задача ясна. В противном случае я задавала уточняющие вопросы, а Наталья в ответ делилась своим опытом.

Основные функциональные задачи, которые были выделены:

1.      Взаимодействие с банками.

2.      Визирование документов финансовой отчетности.

3.      Контроль движения денежных средств.

4.      Подписание первичных документов у исполнительного директора.

5.      Проверка реестра платежей.

6.      Проверка отчетов о расходах.

7.      Контроль кредиторской задолженности.

8.      Контроль кадрового делопроизводства.

9.      Контроль административных вопросов.

10.    Начисление заработной платы.

11.    Составление финансовой отчетности.

12.    Оформление протокола собрания участников.

13.    Составление бюджета и контроль его исполнения.

14.    Контроль наличия и архивирования первичных документов.

15.    Отслеживание своевременности оформления актов выполненных работ с контрагентами.

Шаг 6. Каждый день на протяжении последующих двух недель мы посвящали несколько часов обсуждению затронутых в перечне задач вопросов. Все, что при этом рассказывал мне более опытный финансист, я тщательно конспектировала (в эту тетрадь мне придется заглянуть еще не раз – некоторые советы и пожелания были высказаны с прицелом на дальнее будущее). Кроме того, Наталья на практике демонстрировала мне, каким образом ведется построенный ею управленческий учет. Безусловно, плюсом стало то, что мы обе работали в одном офисе и нам было достаточно легко регулярно выделять время для совместной работы.

Шаг 7. Советы относительно функциональных обязанностей и профессиональных качеств моих будущих подчиненных мне не требовались, поскольку я и так была неплохо с ними знакома. Например, операционного менеджера в свое время брала на работу я сама, когда занималась постановкой этой функции в компании, а сейчас после значительного перерыва он вернулся в мое подчинение.

Однако уходящий руководитель поделилась информацией о том, кто в компании оперативнее в выполнении поручений, кто забывает вовремя подать отчет о расходах, а кто слишком превышает лимиты по использованию мобильной связи, или чьи бюджеты заведомо требуют корректировки. Самым забавным замечанием такого плана для меня было известие, что наша бухгалтерия по обоюдному согласию сторон хранит некоторые личные данные одного сотрудника, поскольку он сам может просто потерять важные для него документы.

Шаг 8. Уходящий финансовый директор стремилась максимально полно завершить все задачи, который были в процессе на момент ее увольнения, такие как начисление и выплата зарплат сотрудникам, расчет отпусков, подготовка отчета о движении денежных средств. За это я ей очень признательна. Подготовку отчета о прибыли и убытках я завершала самостоятельно, но результат моей работы Наталья тщательно проверила.

Выводы: Спустя две недели после смены финансового директора предпринятые меры и шаги по передаче дел выглядят достаточными, серьезных недочетов не было выявлено. При этом в течение указанного периода опцией удаленного консультирования с Натальей мне пришлось воспользоваться всего один раз – для уточнения нескольких вопросов перед предоставлением финансовой отчетности собранию участников. Однако полный цикл нашего месячного финансового кругооборота еще не завершился, т.е. ряд задач мне еще предстоит выполнить впервые (например, начисление зарплат). Надеюсь, что полученных знаний и записей в конспекте будет достаточно для того, чтобы самостоятельно выполнить оставшиеся процедуры.

«За» и «Против» назначения на освобождающуюся позицию финансового директора сотрудника компании

ПРОТИВ принятия такого решения играли следующие факторы:

1.      Отсутствие у сотрудника компании, претендующего на занятие вакансии финансового директора, профессиональных знаний и опыта ведения бухгалтерского и налогового учета.

Решение: оперативно-текущие задачи по бухгалтерскому и налоговому учету были выведены из функциональных задач финансового офицера и переданы штатному бухгалтеру компании.

2.      «Нейтрализация» опытного и очень продуктивного менеджера, показывающего один из лучших результатов по привлечению Клиентов.

Решение: новый финансовый директор некоторое время будет совмещать финансовую и «продажную» нагрузки. Одновременно с этим будет происходить постепенная передача большинства функций по привлечению новых и ведению текущих Клиентов ассистенту по продажам.

3.      Риск для самого финансового директора не справиться с новыми обязанностями, при этом потеряв прежние позиции в компании.

Решение: были достигнуты договоренности о поддержке со стороны уходящего финансового директора и руководителя компании в течение определенного времени. Кроме того, было отмечено понимание того, что при негативном развитии событий новоназначенный финансовый директор сможет вернуться к выполнению своих обязанностей в качестве менеджера по работе с Клиентами на прежних условиях.

Факторы ЗА:

 1.      Сокращение времени на поиск сотрудника извне.

Возможность поиска руководящего сотрудника высокой квалификации затруднялась ограниченным сроком (две недели). Назначение штатного сотрудника решило эту задачу и исключило риск работы компании без финансового директора в случае безуспешного поиска подходящего специалиста.

2.      Решение проблемы недоверия.

Сотрудник из штата достаточно длительное время проработал в компании и располагает доверием со стороны менеджмента и собственников компании. Это дает возможность руководителю вести открытый диалог с финансовым директором и ощущение того, что на него можно положиться.

3.      Экономия времени на знакомство нового сотрудника с компанией, спецификой ее деятельности, а также работой самого финансового отдела.

Назначение на отрывшуюся вакансию сотрудника из штата дает ему возможность сразу приступить к реализации возложенных на него функций, минуя этап знакомства с деятельностью компании, ее местом на рынке, стратегии и тактике развития, данными о Клиентах и партнерах и т.п.

Второй важный момент – экономия времени на процесс приема-передачи дел за счет того, что сотрудник из штата уже знаком с главными целями и задачами финансового отдела компании, его особенностями и возможными проблемами.

4.      Исключение управленческих и координационных ошибок на начальном этапе работы, вызванных незнанием коллектива и конкретных функциональных задач сотрудников. 

Небольшое число сотрудников в компании (до 40) позволяет работникам быть лично знакомыми и владеть информацией не только о реальных функциональных обязанностях друг друга, но и профессиональных качествах.

Кроме того, длительный стаж работы сотрудника в компании дает представление о характере его как рабочих, так и личных отношений с коллегами, а также о его статусе в коллективе. Это в свою очередь позволяет руководителю спрогнозировать реакцию на решение о замещении руководящей вакансии человеком из команды, избежав конфликтов и саботажей. А еще – сделать прогноз добросовестной передачи дел и готовности помочь со стороны уходящего финансового директора, в том числе благодаря хорошим отношениям с назначаемым сотрудником.

5.      Возможность роста сотрудников компании в связи с повышением одного из них.

Повышение по службе одного из сотрудников предполагает высвобождение его обязанностей на предыдущей позиции, распределяя которые, руководитель компании дает шанс к развитию и другим работникам. Тогда как, закрыв образовавшуюся вакансию человеком со стороны, менеджер лишает себя возможности для таких маневров.

6.      Наличие квалифицированного сотрудника в штате, требующего при этом дальнейшего развития и роста.

Повышение в должности штатного сотрудника способствует удержанию и стимулированию специалиста, «выросшего» из занимаемой им должности, при отсутствии возможности его вертикального развития в компании в рамках своего отдела.

Катерина Шум, финансовый директор BritMark специально для «Финансист»

Оцените публикацию
  • - ужасно
  • - плохо
  • - нормально
  • - хорошо
  • - отлично

Спасибо!
Ваша оценка:
Рейтинг: 5 (1 голосов)
Поделиться